Jiří Vácha: Vztah majitele a CEO není na celý život

    Český majitel většinou k hledání managementu, hlavně na úroveň generálního či výkonného ředitele, přistupuje jako k hledání životního partnera či partnerky. Ideálním cílem je najít vztah na celý život, generálního ředitele, který se bude o společnost loajálně starat a obětavě ji vést po zbytek svého produktivního života v dokonalé souhře s majitelem. Jakkoliv podporujeme v osobním životě dlouhodobé vztahy, v oblasti managementu je to špatný přístup.

     

    Když tvrdíme, že ideálním cílem českého majitele je najít generálního ředitele či jiného top managera na celý život, neříkáme, že se mu to nezbytně v praxi daří. Stejně, jako se lidé rozchází v soukromých vztazích, tak se rozchází i v těch pracovních. Důvodem může být neplnění nastavených cílů, střet rozdílných osobností případně u impulzivních povah i rozmar. Nicméně se domníváme, že ideální představa majitele najít management, který nemusí už nikdy měnit, tady je. Je přece pohodlné spolupracovat s člověkem, se kterým se důvěrně znáte, s nímž si rozumíte a který vás nezaskočí.

    Stejně jako majitelé mají snahu najít management na dobu neurčitou, tak i čeští manažeři daleko více než jejich kolegové v západní Evropě a USA lpějí na místě, které zastávají. Zkrátka se drží svojí židle, někdy i v situacích, kde se cítí v práci objektivně mizerně a jediná zbývající motivace je ta finanční. To samozřejmě neznamená, že český manažer čas od času neudělá z vlastní vůle změnu, ale zpravidla se k tomu cítí donucen vnitřními pohnutkami: Sní o místě, kde bude konečně spokojen s týmem, odměnou, procesy atd.

    Necítíme se typickými členy českého manažerského stavu. V určitý moment našich korporátních kariér, ve kterých se nám nevedlo špatně, jsme si řekli, že chceme odejít na volnou nohu, získat určitou svobodu i pestřejší práci a stali jsme se interim manažery. Přicházíme do firem po domluvě s majiteli splnit stanovený úkol, obvykle v řádu měsíců, a pak se těšíme na další projekt.

    Proč změna? Ne každý manažer je jako Elon Musk

    Domníváme se ale, i pod vlivem zkušeností ze zahraničí, že i top manažeři, kmenoví zaměstnanci, by neměli v jedné firmě ustrnout na desetiletí, ale pracovat na jedné pozici po dobu orientačně pěti let. V práci platí, že nikdo není nenahraditelný. Dokonce ani generální ředitel společnosti, který nedělá chyby a společnost pod jeho vedením roste. To, že nedělá chyby, může znamenat, že neinovuje, nehledá nové cesty a pouze žije z toho, co se již vybudovalo. Společnost může ze setrvačnosti růst prostě proto, že je na trhu konjunktura a že pasivita a sebeuspokojení může vládnout i u konkurence. Pokud se majitel zeptá generálního ředitele, zda je možné něco změnit k lepšímu, a ten odpoví, že všechno je optimální, může to být symptom, že je potřebná změna.

    Někdo nám může namítnout, že je nesmysl, aby Steve Jobs odešel po pěti letech z Applu a Elon Musk z Tesly. To je samozřejmě jasné, ale naprostá většina manažerů nejsou geniální vizionáři, nýbrž v lepším případě dobří hospodáři. Fluktuace top managementu po několika letech prostě není zlo, ale způsob, jak dát podnikání nový impuls. Jinak se téměř zaručeně dostaví stagnace.

    Jak se při změně vyhnout nechtěnému riziku

    Samozřejmě neprosazujeme dogma „každý top manažer má být do pěti let nahrazen“. Protože každá změna s sebou přináší také rizika. Uvedeme skutečný příklad z praxe: Investor koupil mírně ziskovou firmu od zahraničního vlastníka a s ní převzal i dlouholetého generálního ředitele. Protože se investor domníval, že potenciál firmy je daleko větší, původního GŘ nahradil novým. Byl prudší povahy, starý GŘ tedy neodešel právě v dobrém a nechal po sobě čistý stůl. S ním zmizely i dlouhodobé vazby na některé zákazníky a historická paměť, výsledky firmy se zhoršily. Majitel měl s novým managementem trpělivost pouze rok a půl, v zásadě mu nedal šanci, aby se ve společnosti skutečně osvědčil. Udělal další změnu GŘ, zvolil kandidáta čistě na základě osobních sympatií a tentokrát sáhl úplně vedle. Neschopný a bezcharakterní GŘ číslo tři během dvou let dostal firmu do stavu, kdy generovala těžkou ztrátu a byla na zavření.

    Pokud tedy není firma ve špatném stavu, nemá smysl dělat personální změnu, není-li k dispozici vhodný kandidát. Na druhé straně, když firma pod současným managementem funguje, ale majitel cítí v jejím chodu rezervy, zřejmě nazrál čas na změnu. A vzhledem k tomu, že firma stále relativně prosperuje, má majitel čas a  tím pádem i luxus vybrat skutečně správný management, který ji nakopne a případně ji bude schopen provést případnou krizí. A to je zjevný bonus.

    Pokud již tato situace nastala, je nejlepší obrátit se na interim manažera, který ji z těžkostí vyvede a nový management hledat během jeho působení –majitel opět získává čas na promyšlenou změnu.

    Jiří Vácha a Petr Sobotka, spoluzakladatelé poradenské společnosti HEADIM s.r.o. a členové HEADIM DELTA TEAMu

    Závěrem si dovolíme stručně shrnout tento článek do několika zásad:

    • Periodická obměna managementu nemusí být chybou, ani když společnost funguje.
    • Výměna managementu ale není dogma: Držte si vizionáře, nahrazujte průměrné hospodáře.
    • I manažer, který nedělá chyby, by měl být vyměněn, pokud nepřináší nic nového a žije z plodů minulosti.
    • Fluktuace top managementu není sprosté slovo. Změna by měla být součástí manažerské kariéry.
    • Koho unavuje korporátní rutina, kdo není bojácný, chce větší svobodu a pestrost, může zkusit interim management.

     

     

    FacebookTwitter
    Sdílejte
    Předchozí článekMinistr Havlíček se zastal Black listu. Jeho podpora pomáhá chránit majetek státu
    Další článekProč zahazujeme návrhy, které umí ochránit zdraví obyvatel?
    Jiří Vácha
    Jiří Vácha je manažer, který už dvakrát založil úspěšnou poradenskou firmu během krize. Poprvé to byla společnost VECTOR BTC v roce 2009 při vrcholící ekonomické krizi, podruhé šlo o společnost HEADIM letos na jaře. Umění managementu se vyučil jako obchodní manažer pracující pro nové obchodní domy nábytkářského gigantu IKEA v ČR, Itálii a ve Francii. Některé důležité recepty pro řízení a vedení firem si osvojil i jako příslušník aktivních záloh Armády ČR.