Domácí rodinné firmy málo myslí na předání nástupnictví, to může vyvolat problémy

Předání rodinné firmy by mělo být plánované a postupné. Ilustrační foto: Fotka od rawpixel z Pixabay

Podnikatelské prostředí České republiky čeká 30 let od revoluce okamžik, který už mají západoevropské státy dávnou za sebou. První průkopníci podnikání – zakladatelé rodinných firem – už dospěli do důchodového věku a musí přemýšlet, jak se svými podniky dále naloží. Jestli je předají svým dětem, či prodají, nebo seženou schopné manažery, kteří podniky nadále povedou. Podle expertů, kteří se zabývají řešením problémů při předávání nástupnictví je největším problémem domácích rodinných podniků opožděné předání řízení společnosti i vlastnických práv.

Podle dostupných údajů se v České republice rodinné firmy podílejí na tvorbě HDP zhruba ze 40 %. Tvoří tedy nezanedbatelnou část české ekonomiky. A nyní se ocitají v přelomovém období. Rodinné firmy totiž v drtivé většině (88 %) stále řídí její zakladatelé, kteří začali podnikat po pádu komunismu v roce 1989. 70 % firem nemá vůbec vyřešenu otázku nástupnictví. Generační výměna nyní probíhá v 62 % rodinných firem a bohužel ne vždy optimálně. Spory dědiců, společníků, zakládající a nastupující generace mohou mít devastující vliv na hodnotu i samotnou existenci firmy. Nezvládnutý proces generační výměny ve velkém měřítku by mohl mít negativní dopad na celou českou ekonomiku

„Stává se, že firmu fatálně zasáhne náhlý odchod jednoho z původních zakladatelů bez vyřešení nástupnictví. Tato situace častokrát bohužel vyústí ve spor mezi nástupníky samotnými nebo mezi nástupníky a původními spoluzakladateli společnosti, což může vést k samotnému ohrožení fungování společnosti a zastavení dalšího rozvoje,“ říká Ondřej Karhan, který se věnuje patovému managementu, jak se poradenství v této oblasti říká. Se svým společníkem Janem Hevessy založili firmu ekvivalent, která poskytuje v podobných situacích poradenství. Figuruje v ní i jeho otec Jindřich, který jako zkušený podnikatel umí posoudit firma v potížích nejvíce potřebuje.

„Z vlastní zkušenosti znám velmi dobře specifické poměry v rodinných firmách. Čím déle krizová situace trvá, tím více narůstají škody. Naše poradenství, které poskytujeme firmám, jež se v potížích ocitly, vede k výsledku výhodnému pro všechny strany sporu, byť se jim na začátku situace zdála zcela bezvýchodná a neřešitelná. V rodinných firmách je unikátní prostředí, které potřebuje unikátní služby. Vše se i v momentě hlubokého sporu dá vyřešit vyjednáváním, komunikací, řešením, které navrhne nezaujatý odborník. Jde o to, aby jmění, které firma má, sloužilo majitelům a nikoli aby bylo utraceno za drahé neefektivní právní bitvy, jak se bohužel mnohdy stává,“ říká Karhan s tím, že jejich cílem není strávit na projektu co nejvíce hodin a celkové ponížení druhé strany, ale poctivým vyjednáváním nalezení kompromisu, který dává smysl nejen z obchodního, ale lidského hlediska.

Rodinné firmy v datech:

  • 61,7 % rodinných firem je nyní ve fázi první generační výměny
  • 70 % českých rodinných podniků nemá žádný plán nástupnictví
  • V 87,8 % rodinných firem je rozhodování plně v kompetenci původního zakladatele
  • Ve světě obvykle funguje přijímaný poměr 30/13/3, což znamená, že druhé generace se dožije cca 30 %, třetí generace cca 13 % a čtvrté cca 3 % rodinných podniků.
  • 63,3 % českých rodinných podniků stále vlastní jen první generace
  • Pro mladé je jednodušší nastoupit do klasického zaměstnání než pokračovat v rodinném podnikání.
  • Pouze v 16 % případů už společnost samostatně řídí (a často i vlastní) druhá generace.
  • V 87,8 % rodinných firem je rozhodování plně v kompetenci původního zakladatele (otce/matky), v 8 % případů jsou kompetence přeneseny na druhou, případně třetí generaci, v 4,1 % případů jsou kompetence přeneseny na nerodinné manažery 
  • 94,8 % rodinných podniků využívá k řešení firemních záležitostí neformálních rodinných setkání.
  • Pouze 18,1 % členů představenstev rodinných firem tvoří nerodinní příslušníci15
  • Pouze 13,6 % členů dozorčích rad rodinných firem tvoří nerodinní příslušníci
  • 95 % rodinných podniků v Německu má zavedený postup pro řešení problémů a konfliktů v rodinné firmě

Donutit strany sporu poslouchat a jednat v zájmu firmy

Zkušenosti s krizí spojenou s nenadálým odchodem byznysového partnera má i podnikatel Jiří Vaňous z firmy Alema Lanškroun. „Vážné spory mezi spoluvlastníky naší společnosti nastaly po odchodu mého partnera, se kterým jsme firmu zakládali. Oba jsme drželi podíl 50 procent. Po nabytí podílu se dědicové mého původního partnera snažili prosazovat jiné fungování společnosti a v zásadě jsme se lišili i v náhledu na personální obsazení klíčových pozic ve firmě. Spor přerostl ve víceletou složitou právní bitvu, která začala ohrožovat samotnou společnost v době, kdy vrcholil boj o kvalitní zaměstnance. Ohrožena byla i spolupráce s našimi klíčovými obchodními partnery,“ říká Jiří Vaňous. „Zhruba po třech letech společných konfliktů vstoupili na popud druhé strany do sporu pan Karhan se svými společníky a začali se orientovat v rozhořelém konfliktu. Ačkoli vstoupili do jednání jako partner druhého spoluvlastníka, ocenil jsem jejich profesionalitu a férové jednání. Pochopili fungování naší společnosti a velice intenzivně začali rozplétat vzniklý spor. Bylo vidět, že těmito spory sami prošli u vlastních rodinných firem. Zhruba po půl roce jsme našli řešení sporů se spoluvlastníkem a během 9 měsíců jsem po vzájemných jednáních následně ovládl celou společnost. Společně s kolegy jsme pozitivně hodnotili jejich klíčovou roli. Odhlédli od právní a technické stránky sporu a dokázali profesionálním obchodním jednáním problém vyřešit. Odblokovali patovou situaci a dosáhnli stabilizace a prodeje podniku,“ dodává Vaňous.

Je jasné, že v každé rodinné firmě nastane doba, kdy se pomyslného kormidla musí chopit nová generace. Kdy je na to ale ten nejlepší čas? A co když se chce nastupující generace realizovat jinak a o řízení firmy nemá zájem?

Co dělat při rozhodování o budoucnosti rodinného podniku?

Pro úspěšné předání firmy je důležité jasně definovat její cíle a hodnoty. Původní majitelé totiž potřebují mít jistotu, že firma, které tolik obětovali, bude dál prosperovat, a nová generace zase musí chápat, na jakých hodnotách úspěch firmy stojí. Nová generace zároveň potřebuje dostatečnou volnost v rozhodování. Je také nutné myslet dostatečně dopředu. Nastupující generaci je třeba postupně začleňovat do struktur společnosti, protože i vinou náhlých zdravotních komplikací může být nutné předat manažerské kompetence narychlo.

Rodinné podniky:

tvoří více než 60 % všech malých i velkých společností v Evropě
produkují 70 – 90 % světového HDP
jsou 90 % společností v Německu
představují více než 60 % všech malých i velkých společností v Evropě a poskytují pracovní místa 40 až 50 % všech zaměstnanců
vytvářejí 50–80 % pracovních míst ve většině zemí po celém světě
Evropské rodinné firmy v průměru existují 88,3 roku
Z 500 největších světových rodinných podniků je jich 243 lokalizováno v Evropě, přičemž těchto 243 podniků generuje 13,2 % evropského HDP a zaměstnává více než 8,9 mil. zaměstnanců
53 % oslovených podnikatelů plánuje předat firmu svým dětem
48,5 % rodinných firem řídí první generace, 33,7 % první a druhá generace společně a 15,8 % podniků už samostatně řídí druhá generace
58 % dotázaných bylo ochotno firmu prodat mimo rodinu
Zdroje: PwC Family Business Survey 2016, Ing. Naděžda Petrů – Rodinné podnikání – příležitost a mezigenerační výzva

„Spory mezi majiteli, příprava na generační výměnu, příprava na prodej firmy novému vlastníkovi, poradenství při dědickém řízení či strategie zvýšení výkonnosti firmy, to jsou oblasti, kde rodinné firmy ocení profesionální přístup a pomoc. Vždy je důležité mít na paměti, že rodinné spory jsou mimořádně citlivé a nezřídka emočně velmi vypjaté. Proto je nutný osobní přístup, empatie a vlastní zkušenost,“ dodává Jan Hevessy, který se věnuje managementu a rodinnou firmu úspěšně připravil na prodej mezinárodnímu koncernu.

Jiří Reichl